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10分钟看懂华为业务与组织架构 - 知乎

10分钟看懂华为业务与组织架构 - 知乎首发于股权方案课堂切换模式写文章登录/注册10分钟看懂华为业务与组织架构恒杉全国知名的企业管理咨询公司股权激励顾问咨询、绩效薪酬顾问订阅“恒杉”，咨询师就在你身边==============================分享：恒杉（ID：gh_a80ed55ed650）编辑：麦子近十年来，华为的业务和组织架构发生了比较大的变化。特别是2017年成立了Cloud BU，到2019年又成立了Cloud & AI BG，前不久华为高管侯金龙以云与计算（Cloud & AI）BG总裁身份亮相，以至于外界对于华为的业务和组织构架有些搞不清楚。但实际上，华为的业务与组织架构一直在其每年对外发布的年报中，有着清楚的描述。（2009年华为业务与组织架构图）在2009年华为年报中，首次出现了业务与组织架构图。当时华为的业务主要围绕运营商展开，整个业务与组织架构是一个相当垂直化管理的体系。其中，战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标；业务单元组织（BUs）则提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务；市场单元组织（MUs）是从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等——地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责；各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。（2010年华为业务与组织架构图）到了2010年的时候，华为成立了企业业务EMT（经营管理团队），开始从运营商客户群体向企业客户群体发展。这一年，原有的市场单元组织变为了平台级的区域组织，区域组织逐步转变为对一线业务单元支持、服务和监管的平台，各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。2010年，华为组织架构最大的变化是凸显了董事会与监事会，强化了现代化的企业管理与治理。1997年开始，华为通过与世界级管理咨询公司的长期合作，在研发、供应采购、销售服务、人力资源管理、财务管理和质量运营IT等方面系统性引入业界领先实践并与华为实际相结合，形成适合华为的以客户为中心、以奋斗者为本的管理体系。2010年，华为持续开展管理变革，聚焦公司全球流程架构的建设与持续优化，建立全球流程责任人制度，从战略、需求管理、质量运营IT等方面构筑华为的核心竞争力，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，以期更好地满足客户的需求。（2011年华为业务与组织架构图）2011年华为业务与组织架构最明显的变化是出现了BG业务集团，原有的EMT都改为了BG制，各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。而服务型BG（SBG）是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率、降低运作成本，当时成立五个SBG：2012实验室、华为机器、供应链管理服务、华为大学、华为内部服务。2011年，华为公司管理体系开始广泛采用共享服务模式，核心价值为“整合资源、降低成本、加强管控、提高效率”。继账务共享中心、翻译服务中心、服务采购履行共享中心、服务交付资源共享中心后，HR 共享中心（中国区）于2011 年10 月31 日正式上线试运营，IT 共享中心当时也在规划与建设中。2011年，华为公司开始推行轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间作为华为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责；轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议；在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报；轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。（2012年华为业务与组织架构图）2012年的华为业务与组织架构，与2011年并没有太大的不同，主要的不同在于进一步精简为三大BG，削减了“其它业务”，另外服务型BG有所调整——“华为机器”转为“制造”。2012年，华为各业务部门广泛应用共享服务模式：整合全球资源，在全球13个国家建立了12个能力中心和22个共享中心，支撑公司全球化战略和卓越运营；财经、服务资源交付、采购履行等能力/共享中心在全球运营并持续改进，HR、IT和投标共享中心也相继建成并投入运营，以更好地为BG和区域组织提供优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。华为公司还启动了“开发战略到执行（DSTE）”的闭环管理体系，逐步转向以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式，以保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，使各业务单元协调一致，建立稳定和可持续发展的业务系统，支撑公司战略与业务目标的实现。在华为公司年度业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。（2013年华为业务与组织架构图）2013年的华为业务与组织架构中，开始显著体现“轮值CEO”。2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地，确保客户需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。在组织能力方面，财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已广泛应用共享服务模式来整合资源，支撑公司业务能力和运营效率提升；在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业经验共享，提升业务能力；同时，在全球设立了30多个共享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链物流等共享中心已逐步建成并转向运营。（2014年华为业务与组织架构图）2014年的华为业务与组织架构出现了比较大的调整：2014年，华为公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。其中，公司设立面向三个客户群的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点，进一步为客户提供创新、差异化、领先的解决方案。新成立ICT融合的产品与解决方案组织，以适应ICT行业技术融合趋势，构筑产品和解决方案竞争力，充分发挥公司多产品组合的竞争优势，创造更好的用户体验。区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。华为公司优化了区域组织，加大、加快向一线组织授权，在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。而在原来的SBG，则出现了“首席供应官”。2014年，华为公司进一步优化变革治理架构，重新组建由轮值CEO和各体系/BG总裁组成的公司变革指导委员会(ESC)。ESC作为华为公司最高层面的变革决策机构，负责确定华为公司的变革方向并统筹协调和推动落实公司的变革战略落地。未来3~5年，华为公司进入跨功能、跨流程、跨部门综合变革阶段，以实现收入、利润、现金流持续有效增长，成为行业领导者。2014年，华为公司开展消费者2C项目群建设，完成大零售业务流程架构V1.0试发布，在70个代表处落地PRM项目，在中国和泰国上线零售门店管理系统iRetail，完成进销存管理系统PSI V1.0全球部署，拉通sell in及sellout数据，实现对渠道、零售业务日常运作管理和效率提升，并完成面向2C的端到端服务体系转型规划。企业业务围绕渠道与合作生态建设进行综合业务变革，提升行业解决方案、市场营销、渠道销售和企业服务能力；通过构建敏捷、标准、可视的渠道交易平台，极大地改善了订单处理效率。2016年华为业务与组织架构图）2015年的华为业务与组织架构与2014年基本相同。2015年在公司组织能力方面，华为公司推进“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”的改革，实现大平台支持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离。2015年，华为公司聚焦“效率”提升，基于CRM+、IPD+、ISC+开展面向对象的变革集成和打通。华为公司明确进入效益变革的新阶段，支撑业务增长、持续效率提升、平衡好风险管控。2016年华为的集团职能平台略有调整，“PR&GR”调整为“公共及政府事务”，“工程稽查”融入到其它职能中。2016年，华为公司管理变革在关注效率提升的同时，也开始思考面对公司的快速增长，如何实现从中央集权模式，转变为“听得见炮火的组织”的需求拉动供给模式。面对未来的挑战，坚持ROADS （Real-time，On-demand，All online，DIY，Social）体验驱动，提升内部效率效益，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意。（2017年华为业务与组织架构图）2017年的华为业务与组织架构中出现了"Cloud BU"，这一年华为战略进入云计算市场。CloudBU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。2017年，华为公司管理变革的目标是“多打粮食，增加土地肥力”。华为公司变革对准与客户做生意简单、高效、安全；对准内部效率效益提升，开始探索如何将100多个代表处当作一个个小华为看待，建设代表处面向场景的流程管理体系，试点合同在代表处审结，平台资源化，能力服务化，解除机关/大区对代表处的多种约束，重构试点代表处与公司大平台之间的关系，支撑公司业务目标的达成。面对未来的挑战，华为公司坚持ROADS体验驱动，通过数字化转型，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意度。（2018年华为业务与组织架构图）2018年的华为业务与组织架构中出现了"Cloud&AI BU"，这一年华为战略进入AI市场。此外，业务整体分为ICT业务组织与消费者BG，消费者BG独立形成消费类业务，其它运营商和企业业务仍并入“ICT业务组织”下。为加强对ICT基础设施业务的端到端经营管理，华为公司成立了ICT基础设施业务管理委员会，作为公司ICT基础设施业务战略、经营管理和客户满意度的责任机构。而在区域组织方面，华为公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。（2019年华为业务与组织架构图）2019年的华为业务与组织架构中出现了"Cloud&AI BG"，这一年华为战略进入智能汽车解决方案市场，出现了“智能汽车解决方案BU”。Cloud & AI BG组织目标是对华为云与计算产业的竞争力和商业成功负责，承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、昇腾及华为云构建生态，打造黑土地，成为数字世界的底座。总体来说，华为公司在近十年来，完成了从紧凑垂直型中央集中管理组织向全球化多业务平台型组织的转变，进入了云、AI和智能汽车解决方案等战略市场。随着营收规模从2009年的218亿美元增长到2019年的1229.72亿美元，华为公司不断探索新的组织模式、建设新的组织能力，以适应营收规模十年翻近6倍的要求，为探索数字时代的企业管理之道提供了华为样本。了解了组织架构，我们来分析一下，华为是怎么布局？一、任正非经营战略曝光！读懂华为真正价值，才知道为何华为不能倒下！接下来看一看华为坚持这种战略思维、业务思维和长期主义的硕果，其实这就是他的三个核心的体现，第一个就是我们发现华为是一个真正的全球化企业，但现在被打击了。为什么他是一个真正的全球化企业？那么长江商学院院长项兵教授曾经说过，全球化就是企业要在全球的主流市场实现主流产品的全球化，就是你的市场是主流，如果你没有进入欧美等发达国家，不叫主流。华为除了美国以外，西欧、日、韩都已经进去了。第二个是主流产品，即卖的不能是低端附加值的产品，必须是高端产品。只有华为的产品，可以跟全球领先的企业苹果、三星去抗衡，这就是两大主流，全进去了才叫全球化的企业。另一方面，就是所谓的中国唯一的技术领先型的企业。技术领先，没有说技术性，中国很多企业都是所谓的技术性企业，现在越来越多，但是你们发现绝大部分技术都是在应用技术层面，就像马化腾说的，你们看看中国互联网发展很快，我们没有底层的东西，这样对我们未来会很痛苦。那么华为，它真正的做操作系统，真正的做中央处理器，而且已经接近了世界水平，很多人说华为的鸿蒙系统不行，比安卓或者苹果的系统都要烂。我先不说他好还是坏，我先说中国还有其他人敢做吗？大家知道华为在18年前就开始做新品，才有今天的所谓的5G的芯片技术发展，那么，华为也是在十年之前就已经开始研究操作系统，因为它早就知道有一天别人会掐我的脖子，所以它必须这么做，所以它才能真正的实现技术领先，2019年统计的时候，华为能够排到全球创新企业的前十位，这是非常难的。我认为这是它长期才能做到，短期根本做不到。最后一点，华为是中国唯一的管理与国际接轨的企业，我们都在学习优秀的管理的东西，中国有两家企业在学习西方的管理方面比较靠前，一个是阿里，一个是华为。华为是靠咨询公司，阿里是靠像蔡崇信、关明生的这些人来帮助他们提升。但是我觉得华为是唯一一个真正的与国际接轨，为什么呢？因为他与180个国家都要实现差异化的不同文化，不同的模式下的管理，这个已经验证了他的管理跟国际接轨。其他公司可能也跟国际接轨了，但是他没有这么一个全球的验证。当然现在中国的管理，我认为企业管理很落后，我们只做到了所谓的跟国际接轨。最近我跟很多互联网企业家交流，我发现一个新生代企业家确实很危险。我们应该不断的去向别人学习好的东西，更加的开放，更加的努力，这样才能实现真正美好的未来，虽然这句话听起来很虚，但是是很实在的一句话。如果你真的研究中国的管理，或者像任正非说的研究中国的科技发展的话，你觉得我们现在还在一个非常重要的成长阶段，我们还有很大的空间值得去探索。二、普通企业和华为阿里的20年差距，还是差在老板的管理不够彪悍！下面分享任正非的组织管理智慧。这是整个课程最重点的地方。为什么说它是最重点的？因为战略和业务每个公司差别很大，而且中国的很多企业我觉得做得也很OK，但是就组织管理这点，我觉得中国的企业，如果你随便说一个能跟华为PK的话，我觉得非常难。阿里在这方面确实做的已经非常厉害了，但是中国的绝大部分企业跟华为和阿里还有非常大的距离，说的好听一点儿10年，说的不好听跟华为应该有20年以上的差距，就是九八年，也就是22年以前的华为的组织管理能力可能比现在绝大部分企业的组织管理能力都要强很多，这是我的非常大的一个体会。所以接下来我想就任正非在组织管理方面的一些智慧跟大家一起分享。简单来说，一个企业的组织能力分为两部分：一是软组织能力，二是硬组织能力。所谓软组织能力，就是组织的灵魂，就是把组织浓缩为三样东西，使命、愿景和核心价值观，这个我想阿里马云谈的非常多，任正非谈的不多，但是他谈所有的事情都是谈这件事情，那么再往上两个硬的组织能力，一个是人才管理，也就是组织的基本单元就是人，要把人管理好，但是组织又不仅仅是人，而是人合，大家要形成组织合力，那么就要有组织运作系统，也就是组织机制。这个同样重要，那么一个软的加两个硬的，如果这个组织能力建立起来了，你的抗风险打击能力会巨大，因为环境永远在变，这样你才有可能更长远地活下去。任正非把这个一软二硬，用一句话来概括，他说，我们要用组织规则的确定性来对抗所谓环境的不确定性，当然组织规则也不是僵化的，它一定会不断地迭代的发展，但是一定要用确定性来对付不确定性。如果你想用不确定性来对付不确定性，这个是很可怕的，就等于摸着石头过河连石头都没有，你就瞎摸。我记得陈天桥曾经讲过一句话，他说二三十年前创业的老板，你会发现他成功了以后，讲出一套一套东西，当讲师。成功的人讲什么都对，他说你不要听这些，这全是骗子。他说，我们创业的时候我根本不知道做什么，我那时候是打哪指哪。什么叫打哪指哪，我打到那儿，我再挂个靶子放那儿就叫10环，所以我一定能达到10环。然后慢慢的才开始知道要指哪打哪，这就叫所谓的规则，也就是你对事物的认识的能力在提升，你知道这里面有很多原则，有很多底层的逻辑，有很多方法论，可以指导你走得更好。也就是说，对事物的认识越来越深，就知道不能瞎弄，这就叫规则。大家知道著名经济学家哈耶克写了一本书，叫《自由秩序原理》。自由秩序原理是什么？人人都向往自由，而且最高的自由是精神的自由，但是如果我们之间不讲究规则的话，你就最不自由。比如说，可以随便杀人，可以随便骂人。可以随便做出一些伤天害理的事情，那我觉得大家都会不自由，所以规则是自由的前提。所以这就是任正非的组织能力建设的内容，把规则建立好，那么你就可以让你的组织长期健康的发展下去。——END——发布于 2021-04-20 08:43组织架构公司治理华为赞同 441 条评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录股权方案课堂致力于为创业者提供价值创造的智慧与技能

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企业管理华为的EBG代表什么意思？

华为的EBG代表什么意思？

HRsee

2020-12-18

69334

关键词：华为

EBG

关注华为的朋友们可能经常看到一个英文词汇：EBG。那华为的EBG究竟代表什么意思呢？它是应为Enterprise Business Group的简称，即代表华为的企业事业群，企业BG。BG在华为属于一级业务部门，华为目前的组织结构中有四大BG：分别是运营商BG、企业BG、Cloud&AI BG和消费者BG。目前华为EBG的总裁是彭中阳，是个老华为人，1997年就加入公司，从基层的工程师干起，典型的理科男，毕业于华中科技大学（原华中理工大学）。根据华为官网的介绍，华为EBG成立于2011年；2019年的年收入是897.1亿元人民币。推荐阅读：华为公司激励机制课件PPT华为初期是怎么做中高层年度述职的？华为研发部门绩效考核制度及方案DOC

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美国封锁对华为三大业务客观影响 - 知乎

美国封锁对华为三大业务客观影响 - 知乎首发于贾不贾切换模式写文章登录/注册美国封锁对华为三大业务客观影响贾不贾佛度有缘人华为分为三大业务部门：CNBG（运营商业务）、CBG（消费者业务）、EBG（企业业务）；CNBG（运营商业务）：主要客户是面向运营商市场，销售产品包括：无线基站产品、光传输设备、IP承载网设备、管理软件等；2018年销售收入2940亿元人民币，占比40%。CBG（消费者业务）：主要客户是面向个人消费者，销售产品包括：手机、笔记本电脑、平板电脑、智能穿戴、智能家居等；2018年销售收入3489亿元人民币，占比48%。EBG（企业业务）：主要客户是面向企业客户（包括政府、金融、能源、大企业等），销售产品包括：服务器、存储、路由器、交换机、WIFI设备、视频会议、安防监控等；2018年销售收入744亿元人民币，占比12%目前美国对华为的封锁主要包括：芯片禁售（Intel、高通、通信专用芯片、存储芯片等）、ARM停止授权合作、安卓停止服务、微软除名、WiFi联盟等标准组织封杀等，下面我们来分析下这些封锁对华为三大业务部门的影响。一、芯片禁售：主要包括四大类芯片：1、PC\服务器CPU芯片；2、移动终端芯片；3、通信类专用芯片；4、存储芯片；1、PC\服务器CPU芯片（如：Intel\AMD\英伟达）：禁售主要影响CBG（消费者业务）的PC类产品及EBG（企业业务）的服务器、存储产品；PC类产品虽然可以采用华为自研麒麟品牌代替英特尔CPU，但会在操作系统、生态链方面存在较大风险（苹果笔记本最早也使用自研CPU后也改为英特尔CPU）；服务器、存储产品华为虽然已经发布了自己的服务器芯片（鲲鹏）和AI芯片（昇腾）但在性能和英特尔、英伟达等世界一线品牌还存在一些差距，在行业适配产业链方面存在一定问题，这会华为的服务器、存储产品竞争力受到一定影响；2、移动终端芯片（高通等）；禁售主要影响CBG（消费者业务）的手机、平板产品，但华为目前主要的旗舰手机已经使用了自研的麒麟芯片，所以禁售只会影响使用高通芯片的中低端产品，可通过存货芯片拖延时间，开发基于自研芯片的中低端型号，总体影响较小；3、通信类专用芯片（博通、德州仪器等）：禁售主要影响CNBG、EBG的网络通信产品，华为目前在少部分核心高端产品已使用海思的自研专用芯片（NP等）替代，但大部分中低端产品会仍受到影响，只能暂时依赖存货芯片争取时间（1年左右时间）开发自研或替代芯片的产品，即便如此部分产品的功能、性能仍会与世界一线品牌存在一些差距（差距问题CNBG产品要好一些）。4、存储芯片（美光等）；禁售主要影响CBG的手机、平板、PC产品，EBG的服务器、存储产品，华为暂无自研替代存储芯片，但可以选择韩国、日本、国内供应商产品替代，对华为影响有限；二、ARM停止授权合作：华为目前自研的手机芯片（麒麟）、服务器芯片（鲲鹏）都是基于ARM架构的，ARM是一家被日本软银控股的英国公司，ARM以公司使用了美国技术为由，停止向华为提供技术支持合作；ARM停止授权合作主要影响华为CBG的手机、平板电脑产品，EBG的服务器、存储产品，不过好在华为早先（2013年）已经买断了ARM最新版本ARMv8架构（指令集）的永久授权，最多是无法获得技术支持和后续架构版本的授权，ARM“断供”无法影响其基于已获得的架构设计和开发芯片。华为和海思本身也有能力基于已获得的指令集来对内核进行改进升级，甚至对指令集进行“魔改”，以跟上后续ARM更新版本的性能，所以对华为影响有限；三、操作系统停止服务：谷歌、微软先后对安卓、Windows操作系统停止向华为服务合作；1、安卓操作系统：谷歌已经暂停与华为的商业合作。这些商业合作包括硬件和软件转让与提供技术服务等，但可以通过公开资源获取的服务除外。这对华为在中国以外的智能手机业务产生影响，因为华为手机将无法获得谷歌安卓操作系统的更新，也无法享受Google Play、Gmail电子邮件等谷歌应用软件服务；对中国市场带来的影响很小，因为大部分谷歌APP在中国一直都被禁止使用，取而代之的是其中国竞争对手腾讯和百度提供的服务；2、微软操作系统：微软停止与华为的合作，主要影响CBG的PC产品，但对EBG的服务器产品影响较小，因为服务器产品主要以Linux开源操作系统为主；华为虽然有自研操作系统“鸿蒙”，可替代安卓、Windows同时使用在手机、PC产品上，但受软件生态环境影响会较大，如果不得已切换，可能会让CBG业务遭受较大影响；四、标准组织封杀：包括JEDEC(固态技术协会)、Wi-Fi联盟、SDA（存储卡）、PCI-SIG、USB-IF、蓝牙等标准组织协会，中断了与华为合作。被以上标准组织封杀，意味着在固态硬盘技术、存储卡技术、WIFI技术、PCI接口技术、USB接口技术、蓝牙技术方面，华为将无法参与技术标准的制定，甚至无法使用部分技术标准，这将主要影响华为在CBG、EBG的手机、PC、服务器、存储、WIFI设备产品；在鄙视这些所谓的“不隶属于任何国家的全球性标准化组织”的同时，我们也希望华为可以利用自己的专利武器给予适当的反击（5G专利排名第一，连续4年，年专利申请总数数排名第一，）；总结下当前美国封锁对华为三大业务部门冲击影响：CNBG（运营商业务）：英特尔CPU、通信专业芯片封锁，对运营商业务存在部分影响，但可通过囤积的存货保证1-2年的供货，给芯片更换争取足够的时间，总体影响较小，可以承受（竞争受益：爱立信、中兴等）；EBG（企业业务）：英特尔、通信专业芯片封锁、存储芯片、标准化组织的封锁，对企业业务存在一定的影响，虽然可以通过存货保证1年以上的供货，然后通过更换芯片供应商（或自研）发布新的自主可控产品，但产品的性能、功能会与全球一流品牌存在一定的差距，需较长时间追赶（竞争受益：思科、中兴、华三、锐捷等）；CBG（消费者业务）：英特尔、高通、存储芯片、安卓、标准化组织的封锁，对消费者业务影响较大，特别是国外市场，将会收到较为严重的影响（竞争受益：苹果、三星、小米等）；任正非在接受央视采访中表示，华为最重要是CNBG业务，目前5G就是运营商业务的“珠穆朗玛峰”，CBG、EBG可以看做辅助产业，目的就是赚钱，把钱输送回来帮助CNBG占据5G的世界巅峰，也就意味着在最恶劣的情况下，CBG、EBG甚至是可以做出牺牲的，但一定要保证CNBG业务。加油华为！！！！====================欢迎关注公众号 “贾不贾”发布于 2019-05-27 22:14赞同 402 条评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录

[中国好公司]海康威视：EBG业务增长接力三大优势构筑数字化业务竞争壁垒_新浪财经_新浪网

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[中国好公司]海康威视：EBG业务增长接力三大优势构筑数字化业务竞争壁垒

2021年09月17日 18:09

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第二轮猪肉收储工作将开启，生猪价格将逐步回升？养殖“后周期”景气兑现（名单）

　　出品：新浪财经上市公司研究院

　　作者：SXX

　　引言：随着我国经济社会发展步入更加重视高质量与可持续发展、更加关注社会公平与民生福祉的新发展阶段，资本市场投资与公司价值评价的标准都需要与时俱进。为此，新浪财经将以新理念、新视角挖掘公司价值，寻找那些促进科技进步、繁荣市场经济、便利人民生活的中国好公司，与各位读者一起分享新动能、新经济领域的投资机会。

　　近期，海康威视的半年报显示，报告期内公司实现营收339.02亿元，同比增长39.68%，实现归属净利润64.81亿元，同比增长40.17%，实现扣非后的归属净利润62.21亿元，同比增长39.39%。

　　海康威视凭借规模、品牌等优势已经是全球第一的安防龙头公司，公司在国内视频监控领域市占率超过 30%，全球市占率超过 20%。过去15年营收及归母净利CAGR 分别为 38%、35%。

　　三大BG业务全面开花 EBG业务接力增长

　　2018 年，海康启动业务架构的变革重组，重新组织整合资源，将国内业务分为PBG、EBG、SMBG 三个业务群。

　　以传统公安、交通、司法三个事业部为基础组建PBG（Public Business Group，公共服务事业群）业务团队，以城市治理和城市服务为主，适应行政区域的块状模式，顺应城市治理和城市服务的整体运营需求；

　　以传统金融、能源、楼宇、文教卫四个事业部为基础，组建EBG（Enterprise BusinessGroup，企事业事业群）业务团队，以传统大型企业市场服务为主，适应集团企业的条状模式，顺应集团企业的垂直化运营管理需求；

　　以传统渠道经销管理团队为基础组建SMBG（Small & Medium Business Group，中小企业事业群）业务团队，以中小型企业市场服务为主，努力打造产品分销、安装和运维服务、SaaS 共享为一体的产业生态和平台。

　　今年半年报显示，三大业务表现亮眼，创新业务成为新增量。

　　半年报显示，PBG实现营收77.17亿元，同比增长29.31%，除了传统的公安、交警领域稳定外，在民生领域比如行政服务、水利水务、应急管理、社区、乡村、市政等政府管理的细分领域，逐渐呈现出较快的新的需求支撑未来稳定增长；

　　EBG实现营收72.19亿元，同比增长22.07%，在去年同期三大BG中唯一实现正增长（+20.15%）的基础上仍然实现增长，主要受益于企业的数字化转型，公司目前主要围绕头部企业的碎片化需求，业务逻辑在不断验证；

　　SMBG实现营收61.74亿元，同比大增105.80%，主要是因为去年疫情影响基数较低，中小企业在疫情结束后资本开支信息增加，带来公司SMBG业务较快反弹；

　　创新业务实现营收55.78亿元，同比增长122.18%（其中萤石实现营收18.71亿元，同比增长58.68%，机器人实现营收12.20亿元，同比增长124.83%），创新业务收入占公司总营收的16.46%，成为公司重要的增长来源之一。

　　EBG 业务收入持续增长，收入占比已达1/4。

　　从近些年的收入结构数据来看，EBG 在收入端逐渐做到和PBG 相当，收入占比上也呈现出逐渐增长的趋势（与PBG 收入占比逐渐下滑趋势形成对比），2020 年全年公司EBG 收入合计151.80 亿元，同比增长20.56%，收入占比达到23.90%（作为对比的是，PBG 收入为163.04 亿元，同比小幅增长4.61%，收入占比则下滑至25.67%）。

　　EBG业务持续增长接力海康威视新增长只是果，真正的因是什么呢？换言之，EBG业务主要驱动因素会是什么？

　　传统行业数字化与产业互联化是EBG业务核心驱动要素

　　随着人口红利消失，传统制造业 “用工荒”频现，同时也面临劳动人力成本持续攀升。在此背景下，降本与增效成为当下企业最原始的驱动力。

　　目前，企业似乎正通过数字化解决方案对冲持续上升如人力成本等风险。

　　有的企业正通过大数据、AI等新技术实现转型升级（即数字化转型），以实现机器替人、效率提升、创新商业模式等目标。目前国内已开展数字化转型的行业涵盖汽车及零部件制造、消费电子、物流和化工建材等多个领域。

　　除了成本驱动因素外，行业层面也正在发生重大变迁，即移动互联网红利见顶，产业互联或正迎来发展黄金期。

　　根据CNNIC 数据，2020 年中国互联网用户渗透率达到 70%，移动互联网在网民中的渗透率达到 99.7%，移动互联网用户人均单日使用时长及打开 App 个数均处于高位。这意味着什么？意味着移动互联网正面临增长见顶。正是基于这一背景，。在此背景下，互联网巨头正向 B 端市场的产业互联网发力。如借助大数据、云计算、物联网等技术进入到传统产业进行转型升级的广阔赛道中去，携手传统产业龙头、各类软硬件公司、集成商等行业伙伴一道加速传统企业数字化转型。

　　正是以上两大趋势下，海康威视的EBG业务迎来黄金发展期。

　　根据信通院数据，2020 年中国数字经济规模 36 万亿元，占 GDP 的比重仅 36%，产业数字化作为数字经济的核心组成部分，料将带来更大的投资机遇。目前文教卫、制造业、地产楼宇、金融、能源冶金等下游行业均有旺盛的数字化转型需求，且大部分领域渗透率正处于从 0 到 1 的过程中，潜在整体市场达数万亿元。

　　那海康威视的数字化业务的核心优势是什么呢？

　　三大优势构筑数字化业务新壁垒

　　第一，为客户大幅增效。

　　海康威视为客户创造更大价值，单客户 ASP 提升 10~100 倍。

　　以冶金行业为例，海康威视过去主要是为客户提供安防设备，而现在海康威视可以在管理层面（人员管理、车辆管理等）、安全生产、生产辅助、绿色环保等环节为客户提供基于视频感知技术的智能化软硬件解决方案，因此企业端单客户的每年产生的销售额从过去的数万乃至数十万元上升至数百万乃至数千万元。

　　第二，自身渠道优势奠定数字化业务基础。

　　由于企业数字化产业面向的需求更加高度定制化，因此对企业渠道下沉与快速响应能力的要求也进一步提升。传统安防龙头过去构筑的渠道优势延续到企业数字化转型领域时仍然适用。

　　第三，一套成功的业务开拓方法论，从提出框架、到完善框架、推动落地已经成体系化运作。

　　2016 年海康威视第一次将自身定位为“以视频为核心的物联网解决方案和数据运营服务提供商，面向全球提供安防、可视化管理与大数据服务”。

　　2017 年提出 AI Cloud 架构（方法论）：海康威视 AI Cloud 融入了“云边融合” 的理念，由“边缘节点、边缘域、云中心”三层架构组成，其中边缘节点侧重多维感知数据的采集和前端智能处理；边缘域侧重感知数据的汇聚、存储、处理和智能化应用；云中心则侧重包括物联网数据在内的多维数据融合，以及基于大数据的多维分析应用。此外， AI Cloud 还针对边缘域和云中心研发出管理调度平台，实现 AI 资源的统一调配，因此 AI Cloud 可以看作包含基础设施、数据资源、平台服务和应用软件在内的综合框架。

　　2018 年推出两池一库四平台（如何用好物联感知数据，一种工具）：公司基于 AI Cloud 架构发布“两池一库四平台”工具，帮助客户践行“云边融合”的计算架构，“两池”是计算存储资源池、数据资源池，“一库”是算法仓库，“四平台”是资源管理调度平台、数据资源平台、智能应用平台、运维服务平台。通过两池一库四平台的工具，公司可以帮助客户更好的调动资源利用数据：公司开发出计算存储资源和算法仓库的调度，使得算力和数据能在合适的时候进行科学的使用。举例来看，在交通压力大时将算力调整到处理交通卡口的点位上，安防压力大时再调整到安防的点位上。

　　2019 年推出“物信融合”数据架构（升级方法论并推出相应工具）：从数据的视角看，只有将智能物联网中的数据按照信息网中需要的模型进行组织，并在信息网中实现融合，才能够使物联数据很好地为信息系统所用，为用户所用。

　　2020 年公司提出“数智融合”理念，将 AI 与感知大数据结合实现感知智能，将 AI 与多维大数据结合实现认知智能。在此基础上，海康威视面向智慧城市进一步推出数智底座，数智底座由共用基础设施平台、智能物联感知平台、物信融合数据平台、城市空间操作环境和智能应用开放平台构成，可为城市各类智慧业务的开发提供基础支撑。

　　2021 年推出 AI 开放平台 2.0 版本，从感知智能到认知智能（工具升级）：公司此前推出 AI 开放平台，以技术工具的可复用性降低业务开拓的边际成本。

　　此外，海康威视还通过持续的微创新提升在单个项目上的竞争力，通过实施中台战略提升规模效应从而具备成本优势。

　　由于业务场景过于碎片化，软件开发、交付及维护过程中出现了来自客户、交付及研发的一系列问题，例如产品集成统一、版本升级、重复开发等问题。为了从源头解决这些问题，公司自 2016 年起通过建立统一软件技术架构全面提升软件工程能力，重构原有的软件研发模式，以基于组件的开发模式为基础，形成了“选构架+选组件+配置组件+开发新组件+集成”的开发流程，在规范的方式下保障软件开发的一致性，发掘软件资源的复用价值。

　　2018 年公司组件库中各类组件为 275 个，2019 年增长为 1644 个，2020 年已增长至 2300 余个。

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畅销《HR学习成长知识地图》主创者之一

2017-2023年《HR生存情况白皮书》主编

2023-07-18 14:08:08

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华为EBG是指华为企业业务集团（Enterprise Business Group）。华为企业业务集团是华为技术有限公司旗下的一个业务门，致力于为全球企业客户提供先进的IT基础设施解决方案和技术服务。EBG主要专注于企业网络、云计算、数据中心、企业通信和智能终端等领域，为各行各业的企业客户提供全面的信息与通信技术解决方案。

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